Để trả lương hiệu quả thì trước hết cần đánh giá được hiệu quả làm việc, đo lường được mức độ đóng góp, cống hiến của từng cá nhân vào kết quả lao động của tập thể, đóng góp vào hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần xây dựng được hệ thống đo lường hiệu suất làm việc của từng cá nhân, từng bộ phận vào hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, làm cơ sở để trả lương, trả thưởng hiệu quả, công bằng, từ đó kích thích, tạo động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp.

Có nhiều phương pháp đo lường, đánh giá hiệu quả làm việc và có thể ứng dụng vào trả lương, trả thưởng trong doanh nghiệp như phương pháp so sánh, xếp hạng; Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa; Phương pháp đánh giá định lượng bằng điểm,…Tuy nhiên, các phương pháp này còn cảm tính, phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của người đánh giá. Do vậy, hiện nay ngày càng nhiều doanh nghiệp xây dựng, triển khai  BSC, KPIs để đo lường, đánh giá hiệu suất làm việc của từng người, từng bộ phận, làm cơ sở trả lương theo hiệu quả làm việc.

Đây là phương pháp đo lường rất hiệu quả hiệu suất làm việc của từng cá nhân, từng bộ phận và nếu xây dựng và triển khai tốt, KPIs sẽ là cơ sở để trả lương rất hiệu quả, phản ánh chính xác mức độ đóng góp, cống hiến của người lao động cho bộ phận và cho doanh nghiệp. Trong bài viết này, tác giả sẽ giới thiệu phương pháp trả lương 3Ps, cách thức xây dựng KPIs và ứng dụng KPIs trong trả lương theo hiệu quả làm việc (P3).

1. Phương pháp trả lương theo 3 Ps

Trả lương theo 3Ps (Pay for position: Trả lương theo chức danh công việc; Pay for person: Trả lương theo cá nhân; Pay for performance: Trả lương theo mức độ thực hiện công việc hay thành tích) là phương pháp trả lương hỗn hợp, kết hợp giữa trả lương theo việc với trả lương theo cá nhân và trả lương theo kết quả thực hiện công việc.

Trả lương theo phương pháp này được tiến hành như sau:

* Trả lương theo chức danh công việc (P1: Position):

Trả lương theo công việc được thực hiện thông qua xây dựng hệ thống chức danh công việc hợp lý và so sánh mức tiền lương của doanh nghiệp với mức tiền lương trên thị trường thông qua việc thu nhập các thông tin định kỳ về tiền lương các ngành, nghề tương tự. Thông thường việc trả lương theo công việc được căn cứ vào khả năng trả lương của doanh nghiệp cũng như các mức lương hiện hành trên thị trường. Hệ thống tiền lương theo công việc được xây dựng trên cơ sở đánh giá giá trị công việc sau đó sẽ điều chỉnh với các mức lương cho các công việc tương ứng trên thị trường.

Như vậy, trả lương theo công việc (P1) thì mỗi công việc sẽ có một mức lương tương ứng theo giá trị công việc, tạo ra sự tương quan về tiền lương giữa các công việc khác nhau trong doanh nghiệp. Công việc phức tạp, đòi hỏi nhiều kỹ năng thì có mức lương cao hơn và ngược lại. Do đó, trả lương theo công việc đảm bảo công bằng về tiền lương giữa những người lao động làm các công việc khác nhau trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, để thực hiện trả lương theo phương pháp này hiệu quả thì cần đánh giá đúng giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc để xây dựng hệ thống thang, bảng lương chức danh.

* Trả lương theo cá nhân (P2: Person)

Trả lương theo cá nhân người lao động tức là trả lương cơ bản dựa vào khả năng, kiến thức, tiềm năng của cá nhân cũng như tính linh hoạt nhậy bén của cá nhân người lao động trong việc thực hiện các nhiệm vụ khác nhau. Phương pháp trả lương theo cá nhân người lao động tức là trả lương theo kiến thức hoặc kỹ năng của người lao động, theo các công việc người lao động có thể đảm nhận hoặc trả công theo tài năng mà họ có. Đặc tính của cá nhân là điểm khởi đầu cho việc trả lương. Quan điểm trả lương này còn có tên gọi khác là trả lương theo kỹ năng, hay năng lực của người lao động.

Trên cơ sở đánh giá năng lực của người lao động, tuỳ theo năng lực của cá nhân người lao động để bổ nhiệm, xếp việc cho từng người, từ đó xếp lương tương ứng theo công việc được giao. Khi xếp lương cần giải thích cơ chế tăng lương theo sự tiến bộ và mức độ đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp. Gắn tiền lương với lộ trình công danh, cấp độ năng lực. Ngoài ra có thể áp dụng các chính sách khác theo năng lực như phụ cấp thu hút, phụ cấp năng lực, phụ cấp bằng cấp, phụ cấp thâm niên, phúc lợi, ưu đãi cá nhân khác (vay vốn, mua cổ phần). Để trả lương theo cá nhân (P2) hiệu quả, chính xác thì doanh nghiệp cần xây dựng được khung năng lực cho các chức danh và  đánh giá được năng lực của người lao động, mức độ đáp ứng về năng lực theo yêu cầu.

* Trả lương theo kết quả thực hiện công việc hay thành tích (P3: Performance)

Trả lương theo kết quả thực hiện công việc là trả lương theo mức độ hoàn thành công việc của mỗi người lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Theo phương pháp này, doanh nghiệp có thể lựa chọn cách thức trả lương sau:

– Trả lương hoàn toàn theo hệ số hoàn thành công việc (hiệu quả công việc) hay còn có tên gọi khác là trả lương theo năng suất (theo xếp hạng A,B,C). Trả lương theo cách này có ưu điểm là khuyến khích người lao động phấn đấu hoàn thành tốt công việc.

– Trả lương kết hợp giữa trả lương cứng và trả lương mềm (trả lương theo hiệu quả làm việc của mỗi người hay trả lương theo năng suất): Đây là cách trả lương kết hợp giữa trả lương theo hệ số lương được xếp hoặc mức lương ký hợp đồng lao động và trả lương theo hiệu quả công việc. Cách trả lương này có ưu điểm là vừa đảm bảo cho người lao động có một khoản lương cứng hàng tháng để yên tâm làm việc, vừa đảm bảo khuyến khích người lao động phấn đấu hoàn thành tốt công việc.

Phương pháp trả lương này muốn đạt hiệu quả cao thì đòi hỏi phải xây dựng được hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc hiệu quả, chính xác, phản ánh đúng mức độ đóng góp cống hiến của mỗi người vào kết quả cuối cùng của tập thể và hiệu quả của doanh nghiệp, đây là một việc phức tạp và tốn nhiều thời gian, đòi hỏi có đội ngũ cán bộ được đào tạo chuyên sâu về lao động – tiền lương. Nếu đánh giá hiệu quả làm việc mà không có hệ thống tiêu chí đánh giá rõ ràng, cụ thể, lượng hóa được thì việc trả lương theo phương pháp này sẽ khó đảm bảo công bằng, chính xác. Đánh giá hiệu quả làm việc có nhiều phương pháp như phương pháp so sánh, xếp hạng, phương pháp thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp phân tích định lượng theo điểm, đánh giá theo KPIs…

Trong phạm vi bài viết này, tác giả chỉ tập trung vào cách thức xây dựng BSC, KPIs và ứng dụng vào trả lương theo hiệu quả làm việc (P3), không đi sâu vào trả lương theo P1 và P2.

2. Cách thức xây dựng KPIs và lựa chọn KPIs phù hợp

KPIs là chữ viết tắt của Key Performance Indicator, được hiểu là chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu. Đây là thước đo mức độ đạt được mục tiêu của cá nhân, của bộ phận và của toàn doanh nghiệp. Để xây dựng KPIs và trả lương theo KPIs thì các doanh nghiệp cần phải xây dựng được chiến lược doanh nghiệp và các chiến lược thành phần, xây dựng được bản đồ chiến lược để xác định rõ được mục tiêu cuối cùng cần đạt được và các mục tiêu quá trình. Các mục tiêu này có quan hệ nhân quả với nhau, việc đạt được mục tiêu này sẽ giúp hướng tới các mục tiêu khác ở trên. Cụ thể, để xây dựng và lựa chọn KPIs phù hợp thì cần thực hiện:

Thứ nhất, phải xác định được chiến lược của doanh nghiệp và xây dựng bản đồ chiến lược doanh nghiệp. Đây là một bức tranh (sơ đồ khối) chỉ ra cách thức doanh nghiệp cần tập trung thực hiện để tạo nên giá trị. Nó thể hiện mối quan hệ nhân quả logic chặt chẽ giữa các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Bản đồ chiến lược cần phải phản ánh được ở cả bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển (năng lực tổ chức).

Dưới đây là ví dụ về bản đồ chiến lược của một công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, với chủ tố chiến lược là phát triển thị trường.

Hình 1. Bản đồ chiến lược và các KPIs của công ty kinh doanh về nhà hàng.

            Với việc lựa chọn chiến lược phù hợp và xây dựng bản đồ chiến lược, giúp doanh nghiệp xác định giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, lựa chọn những mục tiêu nào là mục tiêu chính của doanh nghiệp để hướng tới sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp. Trên thực tế, nếu doanh nghiệp không xác định được chiến lược rõ ràng và xây dựng bản đồ chiến lược sẽ dễ dẫn đến tình trạng đưa ra quá nhiều mục tiêu, không xác định được mục tiêu nào là quan trọng và dẫn đến việc thực hiện các mục tiêu, đạt được mục tiêu nhưng không hướng tới mục tiêu cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt được.

Thứ hai, trên cơ sở bản đồ chiến lược, các doanh nghiệp cần xây dựng BSC, KPIs của công ty, của bộ phận và xây dựng KPIs phù hợp với các vị trí  để đo lường việc thực hiện mục tiêu. Thực tế, khi xây dựng KPIs nhiều doanh nghiệp đưa ra quá nhiều KPIs, điều này làm cho việc đo lường hiệu suất khó khăn, phức tạp và không tập trung được vào mục tiêu chính cần đạt được của từng cá nhân, từng bộ phận và cả doanh nghiệp. Do đó, ở đây chỉ nên xây dựng 3-5 KPIs cho mỗi vị trí, 10-15 KPIs cho bộ phận.

Thứ ba, xác định chỉ tiêu cụ thể cho từng giai đoạn và kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu. Một chiến lược được xây dựng ra cần phải có kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu đề ra. Do đó, các doanh nghiệp ngoài việc xây dựng các các KPIs phù hợp thì cần xây dựng kế hoạch hành động cụ thể và có sự đổi mới để thúc đẩy việc đạt được mục tiêu đề ra.

3. Ứng dụng KPIs vào trả lương theo hiệu quả làm việc

Sau khi xây dựng và lựa chọn được KPIs phù hợp, thực hiện đo lường hiệu suất của từng cá nhân, bộ phận theo các chỉ số KPIs, doanh nghiệp có thể sử dụng kết quả đánh giá KPIs của từng cá nhân, bộ phận vào trả lương, trả thưởng. Vậy ứng dụng KPIs trong trả lương theo hiệu quả làm việc như thế nào? Hiện nay, các doanh nghiệp khác nhau có những cách sử dụng kết quả đánh giá KPIs vào trả lương khác nhau. Một số doanh nghiệp sử dụng trực tiếp kết quả KPIs theo mức độ đạt được mục tiêu và đưa vào công thức tính trả lương cho người lao động. Ví dụ: Người lao động đạt KPI 110% thì hệ số hiệu quả (Hi) để tính thưởng là 1,1; tương tự như vậy, người lao động chỉ đạt 90% KPi thì Hi = 0,9,… Đây là cách chuyển từ chỉ số KPIs sang hệ số hiệu quả để đưa vào tính lương rất chính xác, phán ánh đúng hiệu quả anh đạt được.

Tuy nhiên, nhiều công ty cũng có quan điểm là họ có thể giao mục tiêu cao hơn, có tính thách thức đối với các bộ phận, với từng người lao động để thúc đẩy sự nỗ lực của từng cá nhân, từng bộ phận trong việc thực hiện các mục tiêu. Do đó, nhiều doanh nghiệp coi đạt 90% KPIs đã được thưởng. Do đó, nhiều doanh nghiệp tiếp cận cách xác định hệ số hiệu quả để tính lương thưởng theo khung quy định theo hạng thành tích (tương ứng với các khoảng KPI mà người lao động đạt được). Trong bài viết này, tác giả giới thiệu cách thức tính trả lương theo KPIs bằng cách quy đổi chỉ số KPIs ra điểm, từ đó chuyển từ điểm sang hạng thành tích và tính trả lương cho người lao động. Cụ thể như sau:

Bước 1, Xây dựng khung điểm chuẩn đánh giá thành tích theo BSC và KPIs.

Ở đây, doanh nghiệp cần xác định được mức độ đạt được mục tiêu như thế nào thì được tính điểm và khung điểm như thế nào theo mức độ đạt được mục tiêu. Dưới đây là ví dụ về khung điểm chuẩn đánh giá thành tích theo BSC, KPIs. Theo bảng 1 thì KPIs đạt dưới 70% thì không được điểm, từ 70% trở lên thì được tính điểm với khoảng cách 5 điểm cho một khoảng mức độ. Theo đó, thì người lao động càng đạt và vượt mục tiêu đề ra thì sẽ được điểm thành tích càng cao.

BẢNG 1. KHUNG ĐIỂM CHUẨN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) VÀ KPIs

TT

Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu được giao (%)

Điểm công việc

1

Dưới 70,0 %

0

2

Từ 70 – < 71,5 %

5

3

Từ 71,5 – < 73 %

10

4

Từ 73 – < 74,5 %

15

5

Từ 74,5 – < 76 %

20

6

Từ 76 – < 77,5 %

25

7

Từ 77,5 – < 79 %

30

8

Từ 79 – < 80,5 %

35

9

Từ 80,5 – < 82 %

40

10

Từ 82 – < 83,5 %

45

11

Từ 83,5 – < 85 %

50

12

Từ 85 – < 86,5 %

55

13

Từ 86,5 – < 88 %

60

14

Từ 88 – < 89,5 %

65

15

Từ 89,5 – < 91 %

70

16

Từ 91 – < 92,5 %

75

17

Từ 92,5 – < 94 %

80

18

Từ 94 – < 95,5 %

85

19

Từ 95,5 – < 97 %

90

20

Từ 97 – < 99 %

95

21

Từ 99 – < 101 %

100

22

Từ 101 – < 103 %

105

23

Từ 103 – < 104,5 %

110

24

Từ 104,5 – < 106 %

115

25

Từ 106 – < 107,5 %

120

26

Từ 107,5 – < 109 %

125

27

Từ 109 – < 110,5 %

130

28

Từ 110,5 – < 112 %

135

29

Từ 112 – < 113,5 %

140

30

Từ 113,5 – < 115 %

145

31

Từ 115 – < 116,5 %

150

32

Từ 116,5 – < 118 %

155

33

Từ 118 – < 119,5 %

160

34

Từ 119,5 – < 121 %

165

35

Từ 121 – < 122,5 %

170

36

Từ 122,5 – < 124 %

175

37

Từ 124 – < 125,5 %

180

38

Từ 125,5 – < 127 %

185

39

Từ 127 – < 128,5 %

190

40

Từ 128,5 – < 130 %

195

41

Từ 130 % trở lên

200

 

– Bước 2, xây dựng khung đánh giá thành tích của cán bộ nhân viên theo điểm quy đổi.

BẢNG 2. KHUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CBNV

TT

Điểm trọng số  đánh giá

Mức thành tích

Hệ số thành tích

1

Từ 0 – < 75 điểm

Mức 1

0,8

2

Từ 75 – < 90 điểm

Mức 2

0,9

3

Từ 90 – < 100 điểm

Mức 3

1,0

4

Từ 100 – < 105 điểm

Mức 4

1,1

5

Từ 105 điểm trở lên

Mức 5

1,2

Ở đây, doanh nghiệp cần phân hạng thành tích theo điểm quy đổi và quy định hệ số thành tích theo từng hạng. Tùy từng công ty, quan điểm của lãnh đạo của công ty để quy định hệ số thành tích với khoảng giãn cách khác nhau. Theo Bảng 2, hệ số giãn cách giữa các mức thành tích không lớn chỉ chênh nhau là 0,1 nhưng với doanh nghiệp muốn phân biệt nhiều giữa những những người làm tốt và người làm không tốt thì có thể quy định hệ số thành tích (hay hệ số hiệu quả) với khoảng giãn cách lớn hơn như: Mức 1: 0,6; Mức 2: 0,8; Mức 3: 1,0: Mức 4: 1,2; Mức 5: 1,4. Với khoảng cách lớn như vậy thì tiền lương sẽ có sự phân biệt rất lớn giữa người làm tốt và người làm việc với hiệu quả thấp. Đến đây, các doanh nghiệp có thể tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động, xác định hệ số thành tích và đưa vào tính trả lương cho người lao động./

Chuyên gia. Lê Ngọc Hùng Anh

                                                                                                                                 Chuyên gia tư vấn doanh nghiệp

Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Newtop

Bài viết trước đó Chuyên gia Vũ Hồng Phong